快公司商業(yè)模式的危與機(jī)
發(fā)布時(shí)間：2020-05-11
瀏覽次數(shù)：5349次
全球疫情漫長(zhǎng)程度讓企業(yè)主出乎意料，一些模式陳舊或行動(dòng)遲緩的公司已經(jīng)無(wú)法見(jiàn)到明天的太陽(yáng)，遺憾出局了，其中不乏IT培訓(xùn)業(yè)新秀兄弟連、簽證巨頭百程、大型玩具制造商泛達(dá)等。制造大廠(chǎng)如比亞迪、長(zhǎng)城開(kāi)發(fā)、恩斯邁等都已停止招聘計(jì)劃，準(zhǔn)備過(guò)冬。
哀鴻遍野中，也有一些野蠻生長(zhǎng)銳意求存的異類(lèi)公司，那卻是另一番光景。它們多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)不久的公司，它們的顯著特質(zhì)是，創(chuàng)始人有非常強(qiáng)的企業(yè)家精神，吃苦強(qiáng)悍霸蠻，且對(duì)市場(chǎng)風(fēng)吹草動(dòng)有著極強(qiáng)的接收力，從劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中靈敏嗅到到機(jī)會(huì)。老板或CEO一般是某個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期的從業(yè)者，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈要素爛熟于胸，成本控制的大師。對(duì)行業(yè)的變化趨勢(shì)有著感受力，一旦看到機(jī)會(huì)，就毫不猶豫迅速調(diào)動(dòng)資源切入。
商業(yè)叢林里有著水草豐美的雨季，也有著飛沙走石的旱季，有公司不懼于任何外部環(huán)境，總能從戈壁或巖石縫中生長(zhǎng)出強(qiáng)悍生命，一旦商業(yè)氣候適宜，就能肆意生長(zhǎng)，攻城略地，速度驚人，并伺機(jī)出擊巨頭公司，在小品類(lèi)中通過(guò)性?xún)r(jià)比競(jìng)爭(zhēng)蔚為氣候，通過(guò)領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得品牌露出的機(jī)會(huì)。我們把這些非傳統(tǒng)發(fā)展開(kāi)拓的新銳公司稱(chēng)之為——快公司。
快公司的出現(xiàn)，首先是基于產(chǎn)業(yè)鏈的高度集中。正如我們知道，深圳現(xiàn)在已然是全球創(chuàng)客與智能制造的天堂，而這一成就的背后卻是山寨驅(qū)動(dòng)的，得益于深圳完善的電子產(chǎn)業(yè)鏈，低廉的人力和設(shè)備成本，并所有資源都集中在方圓幾十公里的區(qū)域。曾經(jīng)的華強(qiáng)北山寨精神不再是一個(gè)貶義詞，而是一種創(chuàng)新不止的精神，快公司正是脫胎于這種精神與土壤。
正如大多數(shù)人所知，中國(guó)不是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，疫情之下這種不成熟將被無(wú)限放大。在這個(gè)不可預(yù)知因素增強(qiáng)的變化的市場(chǎng)時(shí)段當(dāng)中，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)被雙雙孕育，公司如何快節(jié)奏創(chuàng)新，快節(jié)奏決策，快節(jié)奏選品與競(jìng)爭(zhēng)，并快節(jié)奏連接消費(fèi)者，這本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的高難度組合拳，況且在快之中，風(fēng)險(xiǎn)也是持續(xù)的累積的。
快公司戰(zhàn)略的第一風(fēng)險(xiǎn)是，快是一個(gè)無(wú)限循環(huán)。相對(duì)而言，國(guó)外的創(chuàng)業(yè)公司比較注重產(chǎn)品與技術(shù)的原創(chuàng)，抓住一個(gè)利基市場(chǎng)，就以產(chǎn)品技術(shù)去夯實(shí)創(chuàng)新的底層，做大做強(qiáng)成為獨(dú)角獸或被大公司收購(gòu)。而國(guó)內(nèi)的情況是如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覺(jué)得你做的不錯(cuò)，他會(huì)用一種創(chuàng)新的方法把你迅速抄襲了，這就是山寨的B面。所有從業(yè)者信奉一種快策略之后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入纏斗，資本點(diǎn)火之后，很容易形成共享單車(chē)的慘劇。
極致性?xún)r(jià)比本質(zhì)也是一種快策略，正如段永平所言，產(chǎn)品不存在性?xún)r(jià)比，所謂性?xún)r(jià)比只是性能不夠好的借口。姑妄聽(tīng)之，但從某個(gè)角度我們確實(shí)可以這么理解，性?xún)r(jià)比其實(shí)主要談的是比價(jià)而不是比性。所以，極致性?xún)r(jià)比是一種快營(yíng)銷(xiāo)的策略，以市場(chǎng)最快的出價(jià)快速出貨，快速收割，也就是低價(jià)策略，而低價(jià)最終會(huì)導(dǎo)致價(jià)格踩踏。所以快公司戰(zhàn)略本身是盾也是矛，好比阿克琉斯之踵?？旃疽钥鞛槲淦?，必須在快中孕育新的邏輯，跨過(guò)生存階段之后，必須賦予快戰(zhàn)略以新的愿景和內(nèi)涵。
公司在不同的發(fā)展階段，需具備的能力也不同，這些能力包括且不限于對(duì)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)的判斷和決策；對(duì)高素質(zhì)人才的留存；持續(xù)保持利潤(rùn)率的能力等。而是否具有持續(xù)創(chuàng)新的能力和商業(yè)模式，將意味著領(lǐng)軍者是否能在不同階段帶領(lǐng)公司重新出發(fā)。
疫情重構(gòu)全球化產(chǎn)業(yè)分工秩序的大背景下，快公司戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)也是明顯的。區(qū)別于常規(guī)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，快公司更適應(yīng)劇變市場(chǎng)環(huán)境，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，為減小犯錯(cuò)幾率和保持企業(yè)作戰(zhàn)隊(duì)伍的機(jī)動(dòng)靈活，快公司會(huì)選擇最小的“作戰(zhàn)領(lǐng)域”，這是華為早期所主張的“針尖戰(zhàn)略”。在此戰(zhàn)略下快速配置資源、快速選品、快速分割市場(chǎng)等，快戰(zhàn)略是一種時(shí)間導(dǎo)向的戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代的不確定性，我們認(rèn)為這是最不壞的戰(zhàn)略考量。
在快戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，集成式創(chuàng)新成為匹配企業(yè)戰(zhàn)略的最佳方法，采用已有的技術(shù)應(yīng)用成果，在少數(shù)獨(dú)家技術(shù)上，采用快速迭代戰(zhàn)略，快速面世獲得資金回籠，這同時(shí)成為快的驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于深圳的本土快公司來(lái)說(shuō)，成熟而密集的供應(yīng)鏈，誠(chéng)意滿(mǎn)滿(mǎn)又勤奮有加的供應(yīng)商體系讓集成創(chuàng)新的外協(xié)軍團(tuán)比起全球競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，是無(wú)比巨大的優(yōu)勢(shì)，這已經(jīng)是一種生態(tài)鏈構(gòu)建起來(lái)的優(yōu)勢(shì)。
電子消費(fèi)品制造業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)化程度最高的行業(yè)，企業(yè)的價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都被互聯(lián)網(wǎng)滲透很深，這也恰好成為營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化的契機(jī)，數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)最能實(shí)現(xiàn)所有企業(yè)家的終極夢(mèng)想——構(gòu)建以用戶(hù)為中心的全面營(yíng)銷(xiāo)體系。
快營(yíng)銷(xiāo)是快公司的進(jìn)階版本，超越生產(chǎn)供應(yīng)鏈條的極致整合，將快戰(zhàn)略延伸到供應(yīng)鏈之外，獲得近乎無(wú)盡的外部資源，甚至真正將品牌植入消費(fèi)用戶(hù)的心智之中。隨著市場(chǎng)的進(jìn)化，用戶(hù)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)和目標(biāo)，由于互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售通路的完善，每個(gè)企業(yè)都對(duì)流量變得無(wú)比饑渴起來(lái)，但單純的流量思維與用戶(hù)思維本身是對(duì)立的。用戶(hù)思維是指企業(yè)真正做到面向消費(fèi)者，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有資源，為目標(biāo)用戶(hù)創(chuàng)造、溝通和交付價(jià)值，而流量思維是短視的。
疫情只是時(shí)代轉(zhuǎn)變的一劑催化劑，變化早已來(lái)臨，古典營(yíng)銷(xiāo)早已式微。我們認(rèn)為顛覆企業(yè)的并不是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、不是抖音、微信或臉書(shū)之類(lèi)，而是消費(fèi)者，許多企業(yè)認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)失效，因?yàn)橥度肓舜罅抠Y源進(jìn)行品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)推廣、展會(huì)招商等等，卻收效甚微，銷(xiāo)量慘淡，許多企業(yè)直接砍掉營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，恨不得把所有人都帶上銷(xiāo)售KPI指標(biāo)，恨不得把馬桶、糧油、飼料等什么產(chǎn)品都塞進(jìn)直播間，讓網(wǎng)紅一眨眼賣(mài)出去，然而并不能。
今天，品牌與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是可以比企業(yè)任何職能部門(mén)都能率先帶來(lái)更多增長(zhǎng)的部門(mén)，因?yàn)橐杂脩?hù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思維決定了我們面對(duì)這個(gè)超細(xì)分的市場(chǎng)，這個(gè)以社交與價(jià)值觀為導(dǎo)向的新消費(fèi)場(chǎng)景時(shí)，不是生產(chǎn)部門(mén)、也不是售后部門(mén)、更不是銷(xiāo)售部門(mén)，而是品牌營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)才能夠精準(zhǔn)把握時(shí)代用戶(hù)的心跳，他們對(duì)產(chǎn)品調(diào)性的偏好，他們對(duì)產(chǎn)品功能與情感價(jià)值的平衡感等等。
也只有品牌營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，才能系統(tǒng)性制定和遵循消費(fèi)者觸達(dá)5A路徑，進(jìn)而制定營(yíng)銷(xiāo)策略，也就是科特勒提出的認(rèn)知（aware）、訴求（appeal）、詢(xún)問(wèn)（ask）、行動(dòng)（act）和倡導(dǎo)（advocate）五大用戶(hù)觸達(dá)階段。打造以用戶(hù)為中心的全面營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，必須遵循5A消費(fèi)路徑，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的資源協(xié)同，以及與用戶(hù)共同成長(zhǎng)的品牌姿態(tài)。
以消費(fèi)者行動(dòng)與倡導(dǎo)階段為例：如果通過(guò)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，有效介入消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策，或通過(guò)品牌互動(dòng)的方式，參與到用戶(hù)消費(fèi)的過(guò)程中，這時(shí)候消費(fèi)者會(huì)采取購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)，而消費(fèi)者分享階段：特別是一些話(huà)題度非常高的產(chǎn)品，消費(fèi)者體驗(yàn)良好之后一定會(huì)分享給身邊的親戚朋友同事等，這時(shí)用戶(hù)就成了你的免費(fèi)銷(xiāo)售代表，品牌代言者、圈層意見(jiàn)領(lǐng)袖等，這時(shí)用戶(hù)留存率、重復(fù)購(gòu)率就非常高。在后疫情時(shí)代，線(xiàn)上社群的交流頻次變得更密集，面對(duì)未來(lái)可能的大規(guī)模經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)者變得更為謹(jǐn)慎，只有以用戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)才可能是有效營(yíng)銷(xiāo)。這是一種更為系統(tǒng)的、前瞻的快公司戰(zhàn)略。
以用戶(hù)為中心，因?yàn)橛脩?hù)通過(guò)交互方式，他可以成為企業(yè)的價(jià)值共創(chuàng)者，甚至可以重新定義行業(yè)，比如說(shuō)B站、喜茶、必要商城，以及日本的AKB48少女養(yǎng)成天團(tuán)等，這些商家或平臺(tái)其實(shí)是用戶(hù)C2B反向造就的品牌，而當(dāng)這些品牌越來(lái)越成功，消費(fèi)者似乎實(shí)現(xiàn)了某種權(quán)力或成就了某種夢(mèng)想，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者不僅是片面的購(gòu)買(mǎi)者，也不僅是數(shù)據(jù)流量粉絲，這樣考慮對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在太狹隘了，太沒(méi)有想象力了。用戶(hù)實(shí)際是一種外部力量的生成，一種生態(tài)價(jià)值網(wǎng)。企業(yè)組織在這個(gè)時(shí)代的邊界變得模糊了，以營(yíng)銷(xiāo)為紐帶，企業(yè)實(shí)際處于一種從未有過(guò)的開(kāi)放、互動(dòng)、關(guān)聯(lián)性的資源生態(tài)中，比如說(shuō)小米的成功、蘋(píng)果的成功等，他們把企業(yè)的產(chǎn)品定義、營(yíng)銷(xiāo)行為扔給了外部原子狀態(tài)的用戶(hù)們，實(shí)現(xiàn)了管理效率與組織績(jī)效的外部協(xié)同，最終用戶(hù)成就了喬布斯與雷布斯。（完）
鹿鳴社品牌策劃公司，品牌營(yíng)銷(xiāo)推廣，品牌形象設(shè)計(jì)
